三流的采購追料，二流的采購砍價，一流的采購在干啥？

1、交期（源頭上掌控供應商認真落實你的采購訂單）

交期是大多數(shù)采購員最頭疼的問題。銷售急單、供應商跳票、來料不良，不厭其煩地折騰著采購員，處處忙于救火。救火隊員，似乎是采購員的群體形象。

一起來看看制造型企業(yè)采購交期的構成，基本就在如下圖紅圈的部分。

三流的采購員，把PO拋給供應商后，就坐等交料。事實上，采購員應往前跨出一步，從源頭上掌控供應商認真落實你的采購訂單。究竟該怎樣掌控：

（1）首先，在供應商的開發(fā)與選擇上，盡量選擇與本公司“門當戶對”的供應商，這是雙方長遠合作的基礎。

所謂“門當戶對”，就是業(yè)務規(guī)模、品質水平、成本接受度、雙方對對方的期望值等等。

如同結婚，就好比大家常說的“高富帥”匹配“白富美”。

很多采購員以甲方姿態(tài)，扯虎皮做大旗，吹噓自己有多大量，結果沒出三個月，供應商發(fā)現(xiàn)你的小業(yè)務原形，最終傷害的還是自己。

（2）其次，物料認可工作，應在量產前完成。這個認可，包含了供應商的可量產性、在自己工廠的可量產性。

除了及時制止工程師自負、意淫的設計外，要用“可量產性”指標來保證物料正常供應。

物料認可工作，考驗設計標準化、工程師了解生產工藝、以及技術管理的能力。

物料資源庫、標準化、模塊化設計、轉量產評審等工作是否落地，工程師對工藝路線、工具、動作分析的認知深不深，直接影響著生產質量和生產效率。

工程師不要盲目地認為自己只是設計和研究，生產執(zhí)行是工廠的事。研發(fā)的目標應是“管生還要管養(yǎng)”，保證物料在供應商工廠的可量產性的同時，還要保證產品在自己工廠的可量產性。

（3）其三，采購員需培養(yǎng)自己的專業(yè)能力。物料的原材料構成、供需狀況、市場行情、生產工藝構成（瓶頸工藝）、良率、標準工時、生產效率等等。

采購員應具備良好的學習能力，通過實地考察、與供應商交流、搜索資料等方式，增強自身的專業(yè)能力。

（4）第四，品質管理要體系。物料不齊套，往往表現(xiàn)為來料不良。大多數(shù)中小型企業(yè)質量體系不健全，質量是“檢出來”的，品質部門只做判官，只說“NO”，是品質管理現(xiàn)狀。

采購員在公司內，除了面對財務的黑臉，還得面對IQC的黑臉。在歷次的培訓中，翰博老師給采購員們支招，就是把品質“請”出去，把好料交回來。

對外，品質功能需前置到供應商的原材料、生產制程、出貨物流，監(jiān)督、協(xié)助供應商控制制程，保障來料合格率，保證按期交貨。

有些公司把IQC設在采購部門，效率高對內，設計驗證、測試、試量產轉移、物料認可需要質量體系控制，無論企業(yè)規(guī)模大小。

部分公司的IQC職能由采購部門管轄，不考慮制衡因素的話，對供應商的品質延伸管理和處理異常效率會高出許多，這是一種務實的嘗試。

其它方面，可以參考如下圖中所示內容。

2、交期改善

交期改善，實際是個系統(tǒng)工程，與企業(yè)的采購地位、與研發(fā)設計、與供應商的能力和配合、與行業(yè)供求形勢、與公司內部職能配合、與采購員自身的能力、素質、溝通技巧等等因素一一相關。

交期一役，不是采購員一個人在戰(zhàn)斗，是公司體系的優(yōu)化和改善。

（1）被數(shù)據(jù)“忽悠”的采購人

采購人不用數(shù)據(jù)武裝自己的工作都不能稱為一個專業(yè)的采購。把數(shù)據(jù)聚在一起進行數(shù)據(jù)分析就以為自己懂得大數(shù)據(jù)。采購人認清自己干點實事才是重要。

引入麥肯錫全球研究所給出的大數(shù)據(jù)定義：

一種規(guī)模大到在獲取、存儲、管理、分析方面大大超出了傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫軟件工具能力范圍的數(shù)據(jù)集合，具有海量的數(shù)據(jù)規(guī)模、快速的數(shù)據(jù)流轉、多樣的數(shù)據(jù)類型和價值密度低四大特征。

所以自以為是的事咱不干，放下以為了解大數(shù)據(jù)的想法，心甘情愿地挖掘些有用的數(shù)據(jù)，心甘情愿地被數(shù)據(jù)“忽悠”才是采購人真正要做的一件事。

采購一般會被很多人認為是條陽光大道，只有采購人自己心里清楚其真正的面目。

當然，享受美食的人從來也不需要考慮大廚的艱辛，只有大廚自己心里清楚無數(shù)次煙熏的試錯。

采購人心里也明白無數(shù)次與數(shù)據(jù)的親密接觸才能碰撞出專業(yè)采購人的特征之一：會玩數(shù)據(jù)，但不被數(shù)據(jù)忽悠。

（2）三條線挖掘采購數(shù)據(jù)

①其一從新供應商導入

這組數(shù)據(jù)體現(xiàn)采購人的市場能力、技術能力、企業(yè)管理能力、商務溝通能力和業(yè)務的耐心，是采購數(shù)據(jù)的基礎，有多少采購為了它們拼殺企業(yè)戰(zhàn)場，眼光獨到，周游列國，沖出亞洲，恨鐵不成鋼。

可以說這組數(shù)據(jù)是企業(yè)供應鏈能力的輸入，是企業(yè)供應鏈競爭力強弱的體現(xiàn)。

②其二從采購日常運作導入

采購計劃 - 采購單－審核－跟催－收貨－付款－退貨。涉及數(shù)據(jù)有：請購單、采購單、送貨單、采購接受單、采購退貨、采購異常差異等。

這組數(shù)據(jù)體現(xiàn)了采購人兢兢業(yè)業(yè)，日復一日、年復一年的企業(yè)運作能力。一個好采購要做的不僅僅是每天的發(fā)單和跟催，重要的是擁有火眼金睛，洞察這組數(shù)據(jù)變異的來源和計劃的不正常波動。

這組數(shù)據(jù)是構成企業(yè)采購總成本的來源，是采購數(shù)據(jù)的核心和持續(xù)發(fā)展的能力體現(xiàn)，也是供應鏈庫存水平高低的監(jiān)督者，采購不能視而不見。

③其三從采購數(shù)據(jù)的策略方向獲得

專業(yè)采購人不可只管蒙頭找供應商，需要放眼公司去收集和獲得產品和物料信息；更不可狹隘地只管供應商的出廠價，需要明白門到門采購價。

銷售、產品、物料清單、采購價格、采購成本是采購人必備的數(shù)據(jù)基礎，采購人除了負責采購價格外，需要走進財務和銷售，從財務那兒獲得采購成本的水平，從銷售那兒獲得采購策略的靈感。

（3）和財務一起玩采購數(shù)據(jù)

①采購價格

采購人千萬不要遮遮掩掩采購價格，分享詢價、比價獲得的采購價格給公司被授權獲知的人，維護采購系統(tǒng)的真實性是采購人的責任；

采購價格獲得的合理性和客觀性是采購人的工作，在采購人每天進步一點點的文章中描述過一個專業(yè)采購人需要學會的全方位技能。

采購人90%以上的時間和采購價格打交道，日日夜夜，有些采購人沒夜沒日地和采購價格廝混在一起，到底有否弄明白辛勤勞作的價值在哪里，不妨看看接下來的數(shù)據(jù)。

②采購成本占整個銷售成本的比重

采購成本占30%-60%的比重可能是普遍情況， 但視情況而已。采購人需要擅長做數(shù)據(jù)拆分分析，分析出采購物料中的20/80原則。

利用層層剝皮法，比如將采購成本分層：直接物料、間接物料、備品備件、包裝物料、其它。

每個層中按照20/80原則分析，比重的多少會直接影響采購在公司的地位以及銷售對采購的內暗心理，所以采購必須關心采購成本在銷售價格里的比重，繼而關心企業(yè)的采購活動對產品市場的影響。

（4）和銷售一起戰(zhàn)采購數(shù)據(jù)

①采購的降成本目標

這個數(shù)據(jù)對于采購人來說是個永恒話題，也是企業(yè)需要對采購流程做真正價值驗證的關鍵數(shù)據(jù)。

多少年來，這個數(shù)據(jù)和企業(yè)常常是玩弄和被玩弄，忽悠和被忽悠的關系，直到某一天銷售站起來說話了：這采購成本只占銷售的5%，采購還一天到晚嚷嚷事情多，不知在干嘛。

銷售成本里60%以上都是采購成本，價格那么高，讓我們怎么賣得出去嘛。做采購的有時挺憋屈的，降采購成本，定目標還真不是采購直接說了算！

②銷售價格

專業(yè)的采購人不得不關心銷售價格，和產品、市場銷售合拍討價還價，剛開始是層層剝皮分析采購成本，現(xiàn)在需要參照銷售定價反推采購成本的目標，原來剝皮的方法重新剝一次，剝完，采購人開始又回到采購價格以履行專業(yè)采購人的職責，拿出專業(yè)采購人的殺手锏評估采購成本新目標的合理性，制定采購策略。

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